Equipos Comprometidos

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Es la gestión del talento lo que genera la atracción de colaboradores competentes y comprometidos. El conjunto de ellos consolidan un equipo diferenciador y la mejor ventaja competitiva es un buen equipo.

Cada vez es mas complicado atraer y mantener especialistas y directivos de un buen nivel. No buscan únicamente una buena retribución, sino que existen otros factores que emergen de una posición rezagada. Estos son el aprendizaje, la proyección de carrera, los beneficios sociales y el ambiente favorable, entre muchos otros. El profesional busca en una organización, que las labores desarrolladas sean valoradas. El colaborador no debe sentir que recibe poco a cambio de su desarrollo. La elección de la empresa donde se trabajará tendrá contempladas variables como la interacción entre las personas, el respeto o las instalaciones. El esfuerzo de la organización debe estar comprometido con la gestión del talento por competencias, es decir, se deben contemplar los objetivos y detallar cuales son las competencias necesarias para llevarlos a cabo de forma eficiente.

Actualmente ya se observa un nivel de movilidad entre empresas bastante elevado. Es menos común encontrarse especialistas y directivos fieles incondicionalmente a una empresa concreta, únicamente por la búsqueda de estabilidad. Por ello, el departamento de Recursos Humanos debe pensar en la creación de equipos cohesionados y eficientes, equipos que deben mantener unos niveles de competencia y compromiso elevado.

Los líderes de estas empresas deben cambiar de un enfoque autoritario a uno transformacional. El liderazgo participativo, mediante el cual se delegan tareas que aportan formación y crecimiento y cuyo valor para la gestión del talento es importante. La diferenciación en el mercado radicará en que las personas que constituyen la organización sean capaces de aportar valores que otras no dispongan, esto únicamente es consecuencia de un conjunto de personas con talento.

PROFESIONALIZACIÓN Y EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar debe profesionalizarse. Sobre el 65% de las empresas son familiares, de las cuales, pocas son las que llegan a la tercera generación. El crecimiento de algunas de ellas depende de la voluntad de hacerlo y de la profesionalización que se desarrolle en ella. El concepto de profesionalización implica que la mentalidad de las personas que integran la empresa se adapte a un enfoque más empresarial que familiar.

El colaborador de la empresa familiar sabe a la perfección que su puesto está considerablemente asegurado. Esto implica que no exista uno de los principales motores de la motivación e implicación en la empresa. Si su trabajo no se evalúa, en principio no realizará grandes esfuerzos en la superación profesional. Las jerarquías, además, en la empresa profesionalizada quedan delimitadas y ordenadas en función del cargo que se desempeña, en cambio, en la empresa familiar, se diluyen en función de quienes ostentan ciertos cargos y pertenecen a la familia propietaria.

Igual que en el importante cambio de mediana a gran empresa, la estructura debe estar preparada para la ampliación. Una preparación que se lleva a cabo según la empresa crece, cosa que muchas organizaciones no digieren correctamente, por lo que se puede llegar a arrastrar durante años. La mentalidad debe abrirse al uso de herramientas modernas de gestión en los Recursos Humanos, en Marketing, en investigación y, en definitiva, en todos los ámbitos operativos. La empresa familiar no se escapa y su futuro desarrollo depende de ello. En este caso, los cambios acostumbran a acontecer en los cambios generacionales, en los que, tras un periodo de transición en el que las dos generaciones colaboran juntas, los más jóvenes comienzan a utilizar nuevas herramientas de gestión.

Todo proceso de este tipo acostumbra a provocar rechazo por parte de aquellas personas que han utilizado siempre métodos tradicionales. La preparación debe ser, sobretodo, a nivel psicológico. A los directivos jóvenes de la nueva generación les compete contribuir a transmitir los valores con los que se fundó la empresa, renovando aquellos puntos que promueven la apertura. 

GLOBALIZAR

Cuantiosos artículos afirman la necesidad de globalizar la actividad empresarial en los lugares donde estas empresas actúan. Si bien es cierto que es reiterativo indicar que la tendencia es la estandarización de sistemas y procesos, además de la comunicación corporativa, en todas las áreas de actividad de nuestras organizaciones. Pues se trata de economizar y obtener beneficios más importantes, sin embargo, a largo plazo, si no se realiza de forma racional se puede caer en el error de no llevar a cabo aquello que en marketing tantos buenos resultados aporta, la segmentación.

No se trata únicamente de temas que conciernen al idioma que se utiliza en cada zona, sino que “pensar en local” implica conocer la cultura existente de los públicos a los que se dirige la empresa. Ya se ha comentado en la introducción, la segmentación es una de las herramientas más importantes que se debe tener en cuenta. Esto no significa, únicamente, hablar de edades, tribus urbanas o de nivel cultural, sino que la información que se reúne de un buen estudio extrae síntomas de diferencias substanciales entre la sociedad de distintos territorios. La globalización en la comunicación empresarial, en los productos y servicios o en sus acciones sociales no debe ser absoluta, puesto que aquellos quienes buscan la preciada satisfacción del cliente no la van a encontrar sin adaptarse al entorno donde actúan.

En clave de reflexión, no vale la pena entender estas líneas como un artículo distante de la realidad, sino que es importante que se lea como una vacuna de prudencia ante las grandes teorías que invocan las necesidades imperiosas de mantener actividades estándar, distanciándose del estudio de la riqueza cultural que, no solo sirve para focalizar mejor los esfuerzos de marketing, sino, también, entender distintas formas de percibir la realidad.

Lic. Rubén Paniagua
Consultor
ruben_paniagua@unoconsultoriaestrategica.com